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唐僧用人之道演讲稿

时间:2022-06-12 15:06:03  阅读:

下面是小编为大家整理的唐僧用人之道演讲稿,供大家参考。

唐僧用人之道演讲稿

篇一:互联网大佬用人之道

十位商业大佬用人之道

企业管理涉及用人,关于用人之道,古往今来,无数帝王将相都有自己的答卷。成功者有刘邦,失败者有项羽。如何做到驾驭用人之道,依旧需要摸索,不过十位现代企业老总的用人心得,分享出来,相信能帮助大家不少。正所谓,知己知彼百战不殆。了解企业的用人之道,是侧面提升自己能力的方向。

Top1:

马云(阿里巴巴集团创始人):把钱存在员工身上

马云认为,一个企业最大的财富就是员工。阿里巴巴也始终把“员工、客户”看作公司最不能忘的两件事。所以他提出,“把钱存在员工身上”的理念。他说“我们认为与其把钱存在银行,不如把钱投在员工身上,我们坚信员工不成长,企业是不会成长。”

解决员工的源动力,不论是薪酬,还是培训晋升,核心的目的就是要不断地激发员工源动力。而员工的源动力真正来自于:1、梦想。2、收入。3、成长。4、机会。5、认同。6、文化。做到永远不会被“人”束缚住,不会因为“人”而僵化,也不会让“人”滞后于战略。

团队的领导者应该像一个闲庭信步的守门员,所有危机和问题都能被前锋和后卫解决掉,当然,也会有重大危机,对方突破重围杀到球门前,这就要考验守门员的危机应变能力。同时,作为领导如果手下的人没有超过你,你将永远不能升职。

“唐僧是个好领导,对自己的目标非常执着;孙悟空虽然很自以为是,但是很勤奋,能力强;猪八戒虽然懒一点,但是却拥有积极乐观的态度;沙僧,从来都不谈理想,脚踏实地的上班。这四个人合在一起形成了中国最完美的团队。

Top2:

柳传志(联想控股董事长):办公司就是办人

柳传志认为办公司就是办人:1.寄予希望让其能够忍受,考验其忠诚;2.赛马不相马,有本事就拿出来溜溜。3.给予压力让其乐于折腾,锻炼其能力;4.共享利益,上同一条船,捆绑命运;5.搭建平台,给做大事的机会,让其施展才华。

Top3:

任正非(华为技术有限公司总裁):选拔人才注重人的大节,就是要敢于奋斗、不怕吃苦,不要小富则安

选拔人才注重人的大节,就是要敢于奋斗、不怕吃苦,不要小富则安。一要看到干部的长远性,不要总抓住缺点,要给予改正的机会。二干部要严格控制自己的欲望,要看长远利益。为一瓶酒一包烟,把你换掉,不值得;但不换掉你,后面还会仿效,也不合适。你现在就把问题改掉就行。

Top4:

张瑞敏(海尔集团创始人):用人要疑,疑人也要用

张瑞敏说:什么是人才?做得事,能吃得了亏,负得了责!

用人就要用人要疑,疑人也要用。“用人要疑”,主要是指约束和监督机制,用了的人不等于不需要监督,疑问在先,就能把可能产生的风险降到最低。疑人 要用,就是在其人格、能力不确定的情况下,观察、选拔和使用他,免埋没人才和浪费人才。敢用疑人,会用疑人,才能保证企业的人才用之不竭。

Top5:

李彦宏(百度公司董事长兼首席执行官):用人从不看毕业院校

李彦宏表示,百度并不看重员工的年龄、性别、学历、毕业院校以及工作背景。甚至有些重要岗位上的人,百度并不知道他们的毕业院校。李彦宏列出了百度选用人才时基本遵循的两条标准:

有没有能力和潜力胜任工作?一般情况下,新人不一定会顺利完成工作任务。在百度新人可以犯错,但是经过“点拨”之后,不能再犯同样的错误。“一点就通”显示出新人的能力和潜力。

认同不认同公司文化?百度致力于保持创业激情、愿意学习、富有创新的公司文化。但是有些人求稳,不愿意冒险,不愿意在高速成长的环境中工作,希望有一份稳定的工作和生活,那么这类人就不太适合百度。

每一个“百度人”进入百度后都可以自由选择自己的发展道路。百度内部的晋升基本分为两条道路,分别为技术职称和管理角度。技术人员可以按照技术职称一步一步提升,最高可以到相当于副总裁级别。

如果更喜欢纯技术,可以从技术角度发展,更擅长管理,可以从管理角度发展。李彦宏举了个例子:7月1日,对于大部分大学生来说可能仍然没有毕业,但是在百度,一名实习生已经被提升为产品经理,管理60多名员工的团队。因为这名大学生在实习期间,体现了良好的潜力和能力。

Top6:

雷军(小米手机创始人):花80%的时间找人;找最聪明的人

雷军组建创业团队时,前半年花了至少80%的时间找人,最后建立了小米的7人核心团队。公司成立之后,他每天都要花费一半以上的时间用来招募人才,公司的前100名员工入职都得亲自见面并沟通。同时在他看来,最聪明的人才,成本是最低的。“所以,我们雇了一群最聪明的人。”

同时,雷军用人时从不设置任何KPI考核机制,他认为优秀的人才拥有主动创造与劳动的原动力。真正来到小米的人,都是真正干活的人。他想做成一件事情,所以特别有热情。

Top7:

周鸿祎:(奇虎360董事长):五类员工不能用

篇二:向古人学习企业的用人之道

像古人学习企业的用人之道

“用人之道”,顾名思义举用贤才,从古至今诸多英雄选用贤人的方法。随着社会的高速发展,如何识别人才,吸收人才,使用人才,激励人才及保留人才是企业管理中,摆在

每一个企业主管面前的棘手难题。

中国的三大名著《三国演义》、《水浒传》、《西游记》给我们展示了中国优秀的用人文化。刘备之用诸葛亮及五虎上将、宋江之梁山聚义、唐僧之用孙悟空、猪八戒、沙和尚,包括亘古流传的刘邦之用臣等,细加品味,奥妙无穷。而唐僧手无缚鸡之力,宋江亦武功平平,刘备则智谋短浅,才能不足,刘邦更自 知计不如张良,文不如萧何,武不如韩

信??,而他们成就事业就在吾能用之。

诸葛亮的用人之道

诸葛亮当权期间,反刘备依靠大族的政策,开始实行法治,大力打击益洲派的豪强;由于川中战乱没中原那么严重,加上刘焉父子纵容大族,所以豪强势力还是十分强大,收益不错但是为后来的李严不供粮草埋下伏笔。诸葛亮很善于发现、培养、利用人才,如蒋琬、费文伟、董允等,诸葛亮的识人方面,杨洪、何诋的例子一直为后人所乐道;诸葛亮也注意提拔敌方投降过来的人才,如姜维、王平。诸葛亮大力起用荆洲派人才,在选拔人才和使用人才方面过分强调以“奉职循理”作为衡量优劣、取舍的标准,因而忽略了人才的多样性,尤其是开拓型人才的培养和造就。如街亭用的马谡、四相中的蒋琬、费文伟、董允都

是荆洲派。

由于诸葛亮的人才政策局限,加上刘蜀中生代人才大部分在夷陵之战中消亡,无奈后

来只好“蜀中无大将,廖化当先锋”的悲惨局面。

刘邦的用人之道

刘邦在用人方面确实有他独到的地方,在谋略方面,他比不上张良、陈平;在打仗方面,他比不上韩信、彭越;在治理国家上,他不及萧何。然而,刘邦能够最大限度地使用人才,知道把手下的人才放在最合适的位置,这就是刘邦的用人之道,其精妙之处,究竟在什么

地方呢?

一:知人善任

二:不拘一格

三:不计前嫌

四:坦诚相待

五:用人不疑

六:论功行赏

唐太宗的用人之道

唐太宗李世民是中国古代历史上最为贤明的皇帝之一,他的很多治国之道久为后世所推崇,即便放在今天仍值得我们认真借鉴学习。而在他的所有治国方略中,用人之道又更

为重要。

唐太宗喜欢人才,也擅长用人,在他理政的23年时间里,所用的文臣武将不胜枚举,著名点的有魏征、尉迟敬德、房玄龄、杜如晦等。纵观太宗用人之道,可以归纳为以下几

点:

首先,重视人才,太宗认为“能安天下者,惟在用得人才”。当年太宗平定刘周武,刘下属部将虽然投降,但随后又纷纷叛逃而去,只剩尉迟敬德还留在营中。太宗手下诸将劝他杀了敬得,免生后患,但太宗却认为敬德是个人才,不仅不杀反而重用之。后来敬德

果然屡立战功,甚至还救了太宗一命;

其次,知人善用。太宗命封德彝举荐人才,封领命很久都没有举荐一个。太宗问他为何,他说:“不是我不尽心,而是现在没有旷世奇才。”太宗责备他说:“人的才能,各

有所长,君子用人,就如同用器皿一样,大材大用,小材小用,各取所长。”

第三,对人推心置腹,以诚相待。有人给太宗出主意,要太宗采用些计谋或权术来试探朝中大臣的忠奸。太宗回答说:“如果用这些权术去试探部下,自身就不够光明磊落,如何要求他们正直呢?”张居正对此的评论也非常深刻:“君德贵明不贵察,明生于诚,其

效至于不忍欺,察生于疑,其弊至于无所容,盖其相去远矣。”

最后,有容人之量。太宗在位,时常有大臣秉理直谏,而太宗却常能接受各种不同意见,从不固执己见,也不偏听偏信。张居正更是认为太宗能够兼听为明主要是他虚心求教

的结果,这也正是孔夫子“敏而好学,不耻下问”所要达到的境界。

康熙的用人之道

康熙在清.康熙二十三年五月初九南巡至南京祭奠明朝皇陵,在南巡的前一年康熙在南京召见于成龙委任他去当江苏巡抚,要求他上任后每年要多交七百万石粮食。于成龙突然一惊,连忙说到:“主上明鉴,全国税收,江浙占了三分之二,百姓们苦于赋税过重,已是怨声载道。如今三藩平定,台湾光复,内忧外患,俱以消除,正该减税轻赋,与民休养。

圣上下旨让臣加税加赋,臣不敢奉诏。”

康熙看了他一眼说:“哎你着什么急呢,朕是和你商量嘛。要不是这件事难办,朕还不叫你去呢。五年之内,朕将在西域用兵,没有几千万石粮食,这个仗叫朕怎么去打?”

于成龙紧盯着问了一句:“臣斗胆敢问圣上,在西部用兵之事,是圣躬独断呢,还是听了明珠、索额图他们的主意?” 一听这话,康熙的脸色“刷”的变了:“于成龙,你应该知道,在这些大事上,朕从来不听别人的话。上书房的几个人岂能左右了朕。”

于成龙并没有被吓住:“圣上,臣以为,五年内在西域用兵之事,断然不可。如此连年用兵,国库空虚,民徭加重,让百姓怎么活下去,如果因此而引起全国不宁,又将何以善后?” “哼,你以为朕没想到这一点吗?如今,葛尔丹在西域作乱,罗刹国又虎视东北。广阔西域,生灵涂炭,百姓纷纷向关内逃难,朕贵为天子,难道能视而不见吗?若拖延下去,有朝一日,闹到朕的御辇、令旨都出不了嘉峪关,那后世将如何看朕这个皇帝?又怎样评价

你们这班清官呢?”

这话问得突然,也问得很有分量,于成龙正不知如何回答,康熙又说话了:“所以,为了一统中华版图,为了不让西北百姓再受煎熬,朕才破格提升你,要你去担此重任。因为你是清官,加赋加税,百姓虽有怨言,还不致于造反,换个贪官去,就不行。当然,朕也知道,你一上任就增加赋税,百姓们也会骂你的。可是,你身为朝廷大臣,不能只看到自己治下的百姓,还要看到西北千万受苦受难,颠沛流离的黎民。你不能只管富庶的江南,还要想到辽阔的西北大地。这才是大臣风度呢!” 听到这里,干成龙出了一身冷汗:“皇上教训得对。臣目光短浅,不识大体,求圣上宽恕。臣勉受圣命,尽力而为之。”

“不,不能尽力而为,而是一定要办好。告诉你,忠臣、清官,朝里能选出不少来。食君之禄,忠君之事,这是古之明训嘛,能做到这点并不难。但朕需要的是明臣,懂吗?明臣,识大体、顾大局,为国分忧,为君父分忧,不计较自己的得失,不怕自己吃亏这才

是明臣,这才是大丈夫呢!”

康熙不理会于成龙继续说了下去:“于成龙,你和郭琇一样,都是忠臣、净臣,这一点,朕从不怀疑你们。但你们俩有一个大毛病,就是心地偏狭、好名、好胜,总想保自己的名声,总想胜过别人,这就不好。做大臣的,心地宽一点,看得远一点,多存仁恕之心,

多讲点慎独之道,还是很要紧的。好了,朕知道你会想明白的!”

用什么样的人才,便成就什么样的事业。赵王用赵括而亡国,诸葛亮用马谡而前功尽弃,不得不察。另一方面,企业主管是什么样的人,也决定了他更喜好用什么样的人,当然也决定了他事业的成功与失败。孙武亦曰:主孰有道?将孰有能?吾以此知胜之谓也。从认知学讲,人更容易接受、认同自己熟悉的东西。远小人而近君子自不必说,如何修君德,是否敢用与自己意见相左的人及曾经反对过自己的人,体现了一个企业主管的胆识与气度,也影响着企业的兴衰成败。有的企业主管常常如《马说》中所云:策之不以其道,食之不能尽其材,鸣之而不能通其意,执策而临之曰,天下无马。每个人都有其闪光的地方,用其所长,避其所短,调动和发挥每一个人的积极性,并不断为每个人创造更富挑战的机会,

促其发展,企业也才能发展。

篇三:阿里巴巴的用人之道

物我两用 人心皆得

——阿里巴巴的用人之道

阿里巴巴成立于1999年,是中国最大的电子商务公司,拥有的互联网用户遍布全球,成立之初只有18人。目前公司在中国大陆、香港、台湾、日本、韩国、英国和美国等国家和地区已拥有2万多名员工。

一、选人之道

1、选什么样的人:

(1)对公司价值观有认同感的人

马云说,谁都知道现在的阿里巴巴公司,有一个汇聚世界精英的团队,但是,平时我们在用人上,“精英”却不是首选,甚至连第二都排不上。我们选的是对公司的价值观有认同感的人。

“我觉得人才进入我们这公司以后,必须要认同我们的文化,认同我们一个理想。只要他不认同我们公司的目标――阿里巴巴要做80年――或者认为,最好80年上市以后,大家分手就走。算了,这些人就不应该让他进来。

(2)乐观的人

你招的人要乐观。就像阿里巴巴招的销售,销售上门十次,被拒绝九次是很正常的,他得乐观,否则三天下来就觉得一辈子被人拒绝都不如三天那么多,所以阿里巴巴招人很重要的一点就是关注他的性格是不是乐观,乐观很重要。

(3)能吃苦的人

第二个非常重要的特征是“吃苦”,看他能不能吃苦,阿里巴巴很少要富二代的。有一个来面试的同学说那一年我从上海到无锡,火车票买不到,我从上海站到无锡的,累死了,太苦了。上海到无锡其实没有动车组,当时的慢车撑死一个半小时、两个小时,他觉得这是他人生最苦的一件事,你说这个人能要吗?站一个半小时,他觉得太苦了,位置都没有。

2、如何选人:

1.招人权力不能下放

最早阿里巴巴一两百人的时候,每个人都是马云亲自面试的,所以出了很多以后被称作为“传奇”的一些人物,比如当时前台接待的人员,后来成了阿里巴巴集团置业副总裁,造出了滨江园区这样漂亮的大楼。因为,你是什么样的人,把他招进来,招他的人会成为他的榜样,你的要求会成为招人的标准。

随着企业规模的壮大,阿里巴巴当时也一度将招人的权力下放,谁用人就去

招,一个主管、经理都能招人。但当时,阿里巴巴的人才流失率一度是30%、40%。

后来有一天马云醒悟了,他说这跟国民党拉壮丁没有什么区别,国民党拉壮丁都是排长、连长去拉的。于是提出,招人权力不能下放,比如说浙江大区总经理,现在下面有一千六七百人,在这个规模下,这个大区进任何人,必须大区总经理亲自面试。

2.多花时间招聘优秀年轻人

“如果你希望公司稳健发展,尽量少从外面‘挖’高层人员,多花时间招聘优秀年轻人,训练他们。好东西是需要时间的。”推出社交平台来往时,马云这样阐述自己的企业人才观。

3.一定要为“挖”来的人烙进阿里巴巴的DNA

不过,马云并不是完全否定“挖人”,但一定要为“挖”来的人烙进阿里巴巴的DNA,“从外面请人也很有必要,否则公司的文化和创新有大问题。但请人的原则是因为他对公司未来发展有好处,而不是要他立即出效果,出成绩。同样,对新请来的管理人员要注意特别的培养和训练。”

二、考核与激励之道

考核——“业绩和价值观各占一半”

在阿里巴巴,员工通过考核被分成三种:一、有业绩、但价值观不符合企业文化的,被称为“野狗”,孙悟空最初就是如此;
二、事事老好人,但没有业绩的,被称为“小白兔”,类似沙僧;
三、有业绩、也有团队精神的,被称为“猎犬”,被教化后的孙悟空即是。

阿里巴巴需要的是“猎犬”;
“对‘小白兔’会通过业务培训来提升他们的专业素质;
对于‘野狗’,公司要通过制度对其进行约束、教化,在教化无力的情况下,一般都会坚决清除。而一旦被确定为“猎犬”,而且是一只能够深入理解公司文化并且愿意与公司一同长期发展的“猎犬”,公司就会大力培养。

1.业绩:

(1)阿里巴巴销售激励制度,阿里巴巴销售定了一个独特的销售提成制度,叫“当月的销售业绩决定下个月的提成比例”。举个例子,公司规定赚10万提成5%,赚20万提成10%,赚30万提成20%。如果当月赚了10万,下个月赚的钱,以上个月10万的提成比例5%来计算。一个好的制度他培养了好销售习惯,符合客户要求,这样的制度意味着什么?你每个月既要开发新客户,又要维护老客户,他能保证持续向上。

(2)阿里巴巴的激励制度——“受限制股份单位计划”

阿里巴巴集团很早就发展了自己的股权激励制度,经过马云等高管的发展和研究完善,阿里集团设立了一个“受限制股份单位计划”。该制度很像创投模式中的Vesting条款,员工逐年取得期权,这样有利于保持团队的稳定性、员工的积极性,也是留住人才的一个重要手段。

“在阿里内部(可以说)有一个共识——(现金)奖金是对过去表现的认可, 而受

限制股份单位计划则是对未来的预期,是公司认为你未来能做出更大贡献才授予你的。”

阿里巴巴员工一般都有“受限制股份单位”(简称:RSU),每年随着奖金发放(年终奖或者半年奖都有可能)。阿里巴巴的员工每年都可以得到至少一份受限制股份单位奖励,每一份奖励的具体数量则可能因职位、贡献的不同而存在差异。

受限制股份单位奖励和现金奖金奖励不同。前者反映了公司认为你是否未来还有价值,当年的业绩不好可能现金奖励不多,但如果认为未来价值很大,可能会有较多的受限制股份单位奖励,因此对员工业绩存在激励作用,调动员工积极性。

员工获得受限制股份单位后,入职满一年才可以行使期权。而每一份受限制股份单位的发放则是分4年逐步到位,每年授予25%。而由于每年都会伴随奖金发放新的受限制股份单位奖励,员工手中所持受限制股份单位的数量会滚动增加。这种滚动增加的方式,使得阿里巴巴集团的员工手上总会有一部分尚未行权的期权,进而帮助公司留住员工。

2.价值观 在阿里人看来,他们崇拜的是自己,是自己的事业。在这种不断复制的文化价值中,阿里巴巴激发了员工的工作潜力,也使得阿里的员工有着相当高的忠诚度。

马云说,在阿里巴巴公司的平时考核中,业绩很好,价值观特别差,也就是,每年销售可以卖得特别高,但是他根本不讲究团队精神,不讲究质量服务。这些人我们叫”野狗“,杀!我们毫不手软,杀掉他。因为,这些人会对团队造成伤害是非常大的。当然,对那些价值观很好:人特别热情,特别善良,特别友好,但就是业绩永远好不起来,也就是我们称之为”小白兔“的人,我们也要杀。毕竟我们是公司,不是救济中心。不过,”小白兔“在离开公司三个月后,还是有机会再进阿里巴巴,只要他能把业绩搞上,而“野狗”就没有这个机会了。

虾米网创始人王小炜曾供职阿里巴巴,在他看来,阿里巴巴是所有互联网巨头中最喜欢给员工灌输价值观、营造企业文化的公司,“他能把自己的梦想和价值观源源不断地灌输给你,用其‘扭曲磁场’使得你产生认同并与之共同努力。”

三、其他用人之道

1、人才各尽其能,注重团队建设

在国内商界,阿里巴巴素来以善于用人、善于打造合作团体著称。

阿里巴巴并不像大多数企业那样用人一味拔高,它十分强调用对人、合适的岗位使用最适合的人,就像唐僧团队那样平衡使用各类人才。在创业早期,阿里巴巴

请过很多“高手”,一些来自世界500强大企业的管理人员也曾阿里巴巴,结果却是“水土不服”。通过这些,马云出的道理是:“就好比把飞机的引擎装在了拖拉机上,最终还是飞不起来一样,我们在初期确实犯了这样的错。那些职业经理人管理水平确实很高,但是却不合适。”

另外,在马云看来,一个成长型企业要想取得成功,重要的一点是:打造一个能让人才发挥其最大优势的明星团队,而不只是拥有明星领导人。很多时候,中国的企业往往是几年下来,领导人成长最快,能力最强,这并不见得是件好事。领导可以把企业所的事情处理了?领导只要用人用长处、管人管到位即可。毕竟,企业仅凭一人之力,永远做不大,团队建设才是成长型企业必须突破的瓶颈。

马云认为,一个企业,不能都是孙悟空,也不能都是猪八戒,更不能都是沙僧,“要是公司里的员工都像我这么能说,而且光说不干活,会非常可怕。我不懂电脑,销售也不在行,但是公司里有人懂就行了。”马云曾多次对公司的管理干部说:“领导人不一定要做具体的工作,但要懂得发现可用之人,要下面人去做,领导要能把人身上最好的东西发现出来。你要找这个人的优点,找到这个人自己都不知道的优点,这是你的厉害之处。”

2、激发员工潜能

马云认为企业的领导者既是能不断充实自己又能激发别人潜能的人。阿里巴巴不欢迎职业经理人,欢迎领导,老师式的领导。我觉得一个领袖和一个经理人之间的区别:经理人眼光看出去是“这个人怎么样,这个人这个不好那个不好”;
而领导看的是他的潜力以及如何发挥潜力 。“马云解释说,“每个人都有潜力:你信不信一百米跑13秒的你,如果后面是老虎在追你的时候,你一百米跑出11秒。这就是潜能,是一个企业领导需要去挖掘的工作。”

3、注重培训

阿里巴巴十分注重对员工的培训,它的培训代号叫“百年大计”。一直到2009年,马云还坚持整个集团所有新员工培训他来上课,坚持了十年。阿里巴巴更愿意招聘优秀年轻人,而不是其他公司的高层人员,十分注重对新职工的培养和训练。另外,阿里巴巴还很重视一个岗位的培训。

4、信任员工

因为没有信任,你要用管理,信任高,规章制度不用这么多,阿里巴巴是一个每年减少规章制度的公司,不是公司大了,规章制度要越来越多,我们把一个制度取消了。

阿里巴巴有一项福利,大家参观园区的时候,经常看到女同学大着肚子,阿里巴巴两万多员工,每一年女同学大肚子的有八百多个,因为在电脑面前工作,要发一件防辐射服,为了保证她替换,要发两件,员工要就给,我们要搞质量好的防辐射服,一件要四百多块钱,八百多人,要三十几万,我们想三十几万的东西,怎么能随意发出去呢,定了一个孕妇服领用规定,当事人申请,主管经理批

准,后来一想不对,主管怎么确定她怀孕呢,那再加一个医院证明,这样变成当事人书面申请,经理批准,医院证明,行政部领取。

用了两年,也没什么问题,我们自己再回头看这个制度,太愚蠢的制度了,官僚主义就这么来的,大公司病,公司大了出毛病,你没有起码的信任,这个衣服又不好看,她不怀孕要了干嘛,第二,我们想不出她装怀孕的理由,第三,别的病好装,怀孕装不了太久,三个月肚子没大起来就戳穿(真相)了。后来我们把它(这套制度)废掉,马上有行政部门说这个不能废,这个废了,她自己没怀孕,她给亲戚朋友领一件怎么办,我说道理跟员工讲清楚,这个孕妇服是为阿里巴巴每个员工准备的,你觉得好看、好用,要给亲戚,去我们商店里面买一件送给他,但如果你在阿里巴巴待遇已经惨到两百块钱都拿不出了,那你就拿去吧,宣布了一年,到现在统计,大概还是发掉七八百套,也没有比以前多多少,前提是把道理跟他们讲清楚,我相信八零后、九零后都有跟我们起码的道德底线和价值观,不再需要一个很复杂的制度去执行,你只有公司先迈出了信任员工的第一步,你第二步就可以要求员工对公司的信任,信任一定是双方的,但你永远不能等弱势这一方先相信你,所以我在这儿讲的诚信,恰恰不是说你对员工要做,对他们要求,反而是对老板自己,就像我自己提“客户第一”一样,客户第一线从老板做起,诚信先从老板做起,你说到做到,你先信任别人。

四、阿里e-HR平台

为推进企业价值观和员工素质的融合发展,充分发挥人才的价值,更好地管理人力资本,进而提升组织关键能力和核心竞争力,阿里巴巴组织IT和管理方面的专家进行了人力资源管理的咨询论证,并构建了统一的e-HR平台。

阿里巴巴集团e-HR资深经理宗鸣介绍,目前阿里巴巴集团已经构建了集团统一的阿里HR信息化建设平台(简称e-HR平台),成功实现了集团内人才开发、培训、绩效评估、薪资等管理工作的规范化、流程化和自动化,全面提高了人力资源管理工作效率,满足了集团内部组织变化和核心价值观传承的需求,支持了企业的快速发展和业务增长。宗鸣说:“对于企业来说价值观非常重要,在整个人力资源管理体系中必须要将企业价值融入其中,这才是正确的人力资源管理系统,阿里巴巴在选择系统之前就要求价值观与系统需要有完美的结合,这同时也是系统架构选择的标准。”

集团共实施了核心人力资源管理(Core HR)、薪资与福利管理、电子绩效管理、培训管理等诸多模块,并与财务管理等系统实现了充分集成与全面整合,构建统一规范的e-HR平台,为集团提供了人员信息和组织信息的单一可信数据源,并可与其他系统进行分享。由此,阿里巴巴在全球化背景下的人力资本的理念、价值观体系及相关活动项目都得以充分推行和落实。

目前,借助人力资源软件系统,阿里巴巴成功将e-HR平台推广到包含港台和海外子公司在内的所有子公司,所有分支机构能同时开展人力资源管理工作,实现了整个集团的人力资源工作流程的规范化和自动化,显著提高了人力资源管理的精确性和工作效率,从容应对了企业员工人数从2000人到2万多人的急剧扩张、业务高速发展、组织机构和人员全面改制重组的巨大挑战。

此外,利用电子绩效管理模块,阿里巴巴构建了一个集团统一标准的全过程跟踪绩效管理平台,显著提高了绩效和评估等工作的时效性和可靠性,同时通过


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